La comptabilité analytique se base sur la comptabilité générale afin de présenter une image économique de l'activité de l'entreprise, à des fins de gestion. En tant que telle, elle se concentre sur le compte de résultat, sur lequel elle opère quelques retraitements permettant de mettre en exergue la rentabilité des différents centres de profit de l'entreprise ou plus généralement des composants des axes d'analyse retenus (exemples : clients, circuits de distribution, etc.)
Il existe plusieurs méthodes de calcul, parmi lesquelles :
La méthode des coûts complets
Elle est facile à mettre en œuvre et permet de déterminer le CMUP (coût moyen unitaire pondéré) nécessaire à la valorisation des stocks. Toutefois la méthode employée de répartition des charges indirectes peut aboutir à des effets de subventionnements masquant des différences de profitabilité entre produits.
Elle consiste à répartir les charges indirectes (la répartition des charges directes ne présentant pas de difficultés) dans des centres de répartition selon des clefs de répartition. Ces clefs, qui sont en fait des rapports, sont fixés plus ou moins arbitrairement par le contrôleur de gestion. Il n'existe, en effet, pas de clefs pouvant être utilisées dans tous les cas. Une clef fréquemment utilisée pour répartir les charges indirectes des ateliers de production est l'heure de main d'œuvre directe (HMOD). La fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la méthode. En effet, elle suppose que les charges indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le cas lorsque les produits sont hétérogènes. Cette imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d'un autre produit, selon le principe des vases communicants.
Le direct costing (méthode du coût variable)
La méthode permet de calculer des rentabilités prévisionnelles, notamment en fonction des prévisions de vente. Sa mise en place ne présente pas de difficultés majeures et évite certains problèmes posés par la méthode des coûts complets.
Elle consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes. On peut ainsi déterminer une marge sur coût variable par produit (chiffre d'affaires moins les charges variables correspondantes). Cette marge sur coût variable reflète la participation de chaque produit à la couverture des charges fixes, évitant ainsi les effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. La méthode du direct costing évolué (coûts spécifiques) est une variante du direct costing rattachant à chaque produit des charges fixes spécifiques... et le CAE
La méthode ABC (Activity Based Costing)
La méthode ABC adopte une vision différente des deux précédentes méthodes. Elle consiste à dire que ce sont les activités qui consomment des ressources et non les centres d'activité. On dit souvent que cette méthode adopte une vision transversale de l'entreprise et non plus hiérarchique. Elle se base sur un organigramme opérationnel.
Le principe de la méthode est donc le suivant: les objets de coûts (produits, clients,...) consomment des activités qui elles-mêmes consomment des ressources.
L'ABC présente l'avantage d'affecter de manière précise les coûts aux produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité d'œuvre souvent arbitraire (par exemple les heures machines).
Le besoin d'une information plus précise est apparu avec l'évolution des industries modernes: du modèle "fordien" aux modèles actuels, plus complexes et transversaux, la proportion coûts directs/ coûts indirects dans le coût d'un produit s'est trouvée inversée. Si au début du XXème siècle les coûts directs représentaient plus de 70% du coût total d'un produit, aujourd'hui, ce sont les coûts indirects qui représentent la majeure partie du coût.
En pratique, la première étape pour la mise en place d'une démarche ABC consistera à modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. De ces circuits apparaîtront une liste limitée d'activité ( moins de 5 par service, moins de 100 pour l'ensemble du modèle). Ces activités peuvent être par exemple: le traitement d'une commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises. Pour chaque activité, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de références). Cet inducteur sera l'unité d'œuvre qui permettra de répartir le coût total de l'activité.
Enfin, pour chaque produit étudié, le modèle précisera les inducteurs consommés, permettant ainsi l'élaboration du prix de revient.
Habituellement, l'activité est une composante d'un processus. Les entreprises analysent donc leurs processus internes au travers des activités qui les composent. Une meilleure connaissance des processus permet de dégager les forces et les faiblesses d'une organisation.
• la méthode ABM (Activity Based Management)
La méthode UVA (Unité de Valeur Ajoutée)
L'approche de la gestion par la méthode UVA
La méthode UVA va se poser comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte) de chaque transaction commerciale entre l'entreprise et ses clients. La transaction est considérée comme le processus transversal élémentaire dans l'entreprise parce qu'elle regroupe tout le travail fait par toutes les fonctions depuis l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu'à leur livraison et l'encaissement de la facture. Une transaction est une somme de produits et un service.
La transaction, étant le processus transversal élémentaire, constitue la « brique » de base qui permet de réaliser toute autre analyse de rentabilité : la rentabilité d'un client est la somme des résultats des transactions faites avec ce client, idem pour un produit ou un marché ou tout autre regroupement de clients ou de produits.

Comment la méthode UVA calcule-t-elle le résultat par vente ?
A la différence des comptabilités analytiques basées sur des retraitements comptables (on parle également de répartitions comptables), la méthode UVA va procéder à la description des « gammes opératoires » dans toutes les fonctions de l'entreprise : production, mais aussi commercial, administratif, logistique, R&D, achats - approvisionnements ... Une gamme opératoire se définit comme une suite d'opérations réalisées sur des postes de travail dans un temps donné. Une transaction, pour être réalisée, va utiliser (consommer) des gammes opératoires. Ces gammes opératoires vont être valorisées en UVA (Unités de Valeur Ajoutée).
De point de vue technique l'UVA est la plus grande particularité de la méthode UVA. C'est une unité de mesure, qui permet de valoriser les gammes opératoires, propre à chaque entreprise, c'est le mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les consommations de ressources de tous les postes UVA (une configuration spécifique, homogène, d'un poste de travail). L'avantage de l'utilisation de cette unité est qu'elle est indépendante des variations monétaires et permet de gérer de façon simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire comme si l'entreprise était mono-produit. Ainsi pour obtenir le coût de l'UVA en Euros sur une période, le contrôleur de gestion va-t-il procéder à une seule division des charges de Valeur Ajoutée issues de la comptabilité par le nombre d'UVA générées sur cette même période.
Enfin, c'est une méthode dont les auteurs sont français : J. Fievez, R. Zaya, J.P. Kieffer.