Mémoire de contrôle de gestion
Cours de M. BERLAND, Année universitaire 2000-2001
Perception du contrôle de gestion par les non contrôleurs...
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REMERCIEMENTS............................................................................................................... 4
INTRODUCTION................................................................................................................... 5
I) SECTEUR PUBLIC ET CONTROLE DE GESTION : L’EXEMPLE DE LA RATP.... 6
1) Présentation de l’organisation administrative de la R.A.T.P................................... 6
2) Perception du contrôle de gestion à la RATP :......................................................... 7
Les missions de CGF :...................................................................................................7
Comment le contrôleur de gestion pense -t-il que ses actions sont perçues par
les non-contrôleurs :..............................................................................................................7
Comment le contrôleur de gestion est il perçu par les non-contrôleurs : ...........8
Perception du contrôle de gestion au sein du service patrimoine : ......................8
II) CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PRIVE : LES EXEMPLES D’IBM
ET FORTIS ................................................................................................................................... 10
1) Présentation d’IBM :............................................................................................... 10
IBM, entreprise e-business, accompagne ses clients dans leur transformation.
................................................................................................................................................ 10
IBM dans le monde..................................................................................................... 10
2) Perception et interprétation des actions menées par les contrôleurs de gestion et
par les non-contrôleurs : ............................................................................................................ 11
Le contrôleur de gestion chez IBM : 12
La perception du contrôle de gestion par le contrôleur de gestion :................. 12
La perception du contrôle de gestion par un non contrôleur : ............................ 13
La pertinence des informations du contrôle de gestion : .................................... 15
L’utilisation des informations du contrôle de gestion : ........................................ 16
La place du contrôle de gestion : ............................................................................. 17
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1) Présentation de Fortis ............................................................................................. 17
2) Perception du contrôle de gestion par les non-contrôleur chez Fortis................... 18
CONCLUSION ..................................................................................................................... 21
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REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier les personnes de la RATP, d’IBM et de FORTIS ayant accepté de
répondre au questionnaire que nous avions élaboré, et ce faisant de nous avoir consacré un peu de leur
temps, facteur si précieux aujourd’hui.
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INTRODUCTION
La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider les
managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et
consommées et les finalités poursuivies.
Ce système d’information fait partie du contrôle de gestion.
« C’est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour mettre en oeuvre les stratégies de l’organisation. »
Anthony,1988.
Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu’il occupe dans
l’organisation. Et cette importance est grandissante, face à un environnement toujours plus hostile :la
confrontation à la complexité et au changement, donc à une plus grande incertitude ; la transformation
des modes de contrôle ; le rôle croissant de l’information ; . . .
Ainsi, le contrôleur de gestion a pour mission de fournir des informations d’aide à la décision. Il
joue le rôle de conseiller auprès de toutes les autres fonctions.
Mais l’application du contrôle de gestion au sein de l’entreprise n’est pas la même selon le type
de société. Il existe des différences entre les secteurs publics et privés, entre les firmes nationales et
internationales.
Face à cela, quelle est la perception des non-contrôleurs de gestion par rapport à cette fonction ?
Perçoivent-ils l’importance du contrôleur de gestion dans sa fonction de conseiller ?
Après avoir étudié le contrôle de gestion dans le secteur public, nous verrons dans une seconde
partie la place de la fonction dans les entreprises privées.
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I) SECTEUR PUBLIC ET CONTROLE DE GESTION :
L’EXEMPLE DE LA RATP
1) Présentation de l’organisation administrative de la R.A.T.P.
Depuis 1959, le syndicat des transports parisiens est investi de la responsabilité d’organiser les
transports collectifs en Ile-de-France. Etablissement public à caractère administratif, doté de
l’autonomie financière, le STP est géré par un conseil d’administration de vingt membres, à parité
égale entre les représentants de l’Etat, ceux des départements et de la région. Il est présidé par le Préfet
de région qui a voix prépondérante. Le STP a la responsabilité des relations à desservir, du choix des
exploitants, du mode technique d’exploitation des services, de la tarification, de l’approbation et du
contrôle des budgets d’exploitation, des transporteurs et de la fixation des subventions d’exploitation.
En matière d’investissement, il veille à l’établissement de plans cohérents et approuve les projets.
En ce qui concerne les investissements, la taille de l’agglomération francilienne qui génère
d’importants besoins de déplacements, fait du problème des transports l’élément central de la politique
d’aménagement régional.
La réussite de cette politique ne peut que résulter des efforts du couple investisseur que
constitue l’Etat et la région.
Ainsi, l’Etat, par l’intermédiaire du F.D.E.S. (Fond de Développement Economique et Social) et
surtout maintenant la région interviennent sous forme de subvention pour la réalisation
d’infrastructures nouvelles. Les collectivités locales interviennent de plus en plus dans le financement
de certains investissements. La R.A.T.P. elle-même a recours à l’emprunt sur le marché financier ou
l’autofinancement.
C’est la loi du 21 mars 1948 qui crée la R.A.T.P, Etablissement Public Industriel et Commercial
(EPIC) doté de l’autonomie financière. La R.A.T.P est administrée par un conseil d’administration de
vingt-sept membres comprenant des représentants de l’Etat, du personnel et des personnalités.
Aujourd’hui, elle exploite trois grands réseaux : le R.E.R, le métro et les autobus. Amplifiant sa
vocation de transporteur multimodal, la R.A.T.P exploite une première ligne de tramway et la liaison
« Orlyval ».
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2) Perception du contrôle de gestion à la RATP :
Le département Contrôle de Gestion et Finance est à la fois le garant de la sécurité financière de
l’entreprise, un vecteur de l’efficacité et de la légitimité économique du service public. C’est une entité
fonctionnelle se plaçant en soutien et au service de tous les secteurs de l’entreprise, son rôle est de
faciliter la tâche de ceux qui ont pour fonction de satisfaire les besoins des voyageurs et de la
collectivité.
Les missions de CGF :
Ø Définir, animer, coordonner et garantir la mise en oeuvre des politiques d’entreprise dans le
domaine du contrôle de gestion,
Ø Lancer toutes les actions de changement qui permettront la mise en oeuvre d’un contrôle de
gestion plus performant,
Ø Assurer le respect des obligations légales en matière comptable et budgétaire et dans le
domaine des marchés.
Comment le contrôleur de gestion pense -t-il que ses actions sont perçues par les
non-contrôleurs :
Dans un premier temps, le contrôleur sait quelles sont les directives qui seront plus ou moins
bien perçues et appliquées par les différents départements de l’entreprise. En effet, lors de la réforme
de matériel immobilisé, il est fréquent que le contrôleur constate un certain nombre d’irrégularités, qui
peuvent traduire des actes assez graves tels que la disparition de certains appareils après moins d’un an
d’utilisation. Le contrôle des stocks, qui est propre à chaque service avant d’être centralisé à CGF,
peut donc être mal perçu par les agents, et le contrôleur de gestion le sait. On voit donc que celui-ci
reste assez objectif sur la façon dont il est vu par les agents des autres départements. Dans un
deuxième temps, les contrôleurs de gestion savent qu’ils peuvent aussi être bien perçus lorsqu’ils
apportent des nouveaux outils permettant de faciliter le travail par exemple.
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Comment le contrôleur de gestion est il perçu par les non-contrôleurs :
D’abord il est bon de préciser que la RATP, étant une structure complexe, elle comprend un
grand nombre de départements plus ou moins proches de CGF. C’est pourquoi, suivant le lien avec le
contrôle de gestion de chaque département, la perception des agents diffère.
La RATP a une hiérarchie développée : dépendant directement de la direction, on trouve les
départements (CGF, Matériel Roulant Bus…) sous ces départements, on trouve les unités
(CGF/Comptabilité d’Entreprise, CGF/Contrôle de Gestion…) enfin, après les unités, on a les bureaux
(CGF/CE/bureau des investissements, des achats…).
Si nous prenons l’exemple du magasinier que nous avons interrogé (département Equipements
et Systèmes électriques), nous avons constaté que ses relations avec le contrôle de gestion ne lui
paraissaient pas évidentes avant notre entretien, le contrôleur de gestion n’étant pas présent
directement sur son lieu de travail. Cette personne utilise un nouveau système de gestion des stocks de
matériel qui est directement relié au serveur de l’entreprise afin d’optimiser leur traitement. Pour ce
salarié, le contrôle de gestion n’était pas le responsable direct de cette évolution. Cependant, lorsque
l’on aborde le sujet du contrôle des outils réformés, on s’aperçoit que le contrôleur n’est plus perçu
comme aidant le salarié dans ses tâches mais comme le policier au service de la direction. Dans ces
moments, on ne peut pas dire que le contrôleur soit très apprécié.
Si l’on demande au salarié d’être objectif, il admet volontiers que CGF joue un rôle important
pour le fonctionnement de l’entreprise dans la mesure où c’est lui qui est le garant du respect de la
structure des coûts de l’entreprise et qu’il permet de mettre à jour les différentes techniques de travail.
En résumé, lorsqu’il facilite le travail, le contrôleur génère un sentiment positif alors que quand il est
dans l’obligation de demander des comptes sur l’état des stocks, il est plutôt perçu comme un censeur
agissant pour la direction.
Perception du contrôle de gestion au sein du service patrimoine :
Présentation du service patrimoine de la RATP :
Dans un deuxième temps, nous avons interrogé un agent d’encadrement dépendant du
département patrimoine de la RATP, unité de mémoire de l’entreprise, d’information documentaire
(médiathèque) et de gestion de la totalité des archives de l’entreprise aussi bien historiques
qu’intermédiaires.
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Perception du contrôle de gestion :
Le service contrôle de gestion de la RATP n’existe que depuis 1989. Autrefois il existait une
direction financière puis l’entreprise a mis en place par la suite de nouveaux outils de gestion. La
fonction principale du contrôle de gestion est de mettre en oeuvre la politique financière de l’entreprise
et d’en assurer le suivi. Il assure le pilotage des budgets décentralisés dans les différents centre de
responsabilités budgétaires (CRB).
Pour la personne interrogée, le contrôle de gestion permet d’éviter tout dépassement de budget
et oblige à rechercher les opérations les plus efficaces en ce qui concerne le rapport coût efficacité. En
outre, les décisions du contrôle de gestion sont incontournables car celles-ci déterminent l’engagement
des dépenses pour chaque activité. Cette fonction est donc perçue comme le « directeur de conscience
de l’entreprise, les deux pieds dans la réalité de la finance, le contrôleur de gestion est là pour faire
descendre le créatif de son nuage » (sic). En outre, le contrôle de gestion permet un meilleur suivi
budgétaire auprès des unités de chaque département.
Lorsque l’on demande une vision plus générale du contrôle de gestion dans l’entreprise (pour
les autres services), on s’aperçoit qu’il y a une certaine unité de perception, et notamment du rôle
normatif dans la gestion budgétaire de ces CRB.
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II) CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PRIVE :
LES EXEMPLES D’IBM ET FORTIS
A l’heure des fusion-acquisitions et de la mondialisation, les entreprises privées emploient des
moyens de mesure quantitatifs et qualitatifs pour piloter leurs activités afin d’assurer la pérennité de
leur organisation. Toutefois, la détermination et l’usage de ces deux types d’indicateurs varient selon
la culture de l’entreprise. En effet, nous verrons comment le contrôle de gestion est perçu dans une
entreprise américaine telle que IBM mais également dans une entreprise néerlandaise telle que
FORTIS.
1) Présentation d’IBM :
IBM, entreprise e-business, accompagne ses clients dans leur transformation.
IBM, leader mondial des technologies de l'information, développe et commercialise des
solutions e-business globales, innovantes et performantes, matériels, logiciels, services et financement.
Au travers de son réseau mondial de professionnels en services et solutions, IBM transforme ces
technologies avancées en valeur ajoutée au bénéfice des entreprises, quelle que soit leur taille.
IBM dans le monde
Cours boursier (NYSE : IBM)
L'action IBM est cotée sur le marché boursier
de New York, sur d'autres places boursières
aux Etats-Unis et dans le monde.
Président (us)
Louis V. Gerstner, Jr.
Création d'IBM
Le 15 juin 1911, la Computing Tabulating
Recording Company (CTR) naît aux Etats-
Unis, à Endicott dans l'Etat de New York, de
la fusion de plusieurs sociétés qui produisent
des balances, calculatrices, machines
électro-comptables... En 1924, la CTR
devient IBM (International Business
Machines).
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Siège social
Tour Descartes
2, avenue Gambetta
La Défense 5 F
n 92400 Courbevoie
Effectif
14 000
Cathy Kopp
Président Directeur Général
IBM France
2) Perception et interprétation des
actions menées par les contrôleurs de gestion et
par les non-contrôleurs :
Dans l’entreprise IBM, nous avons rencontré deux collaborateurs : monsieur Pascal Alcabas,
contrôleur de gestion dans le segment Innovation Technologie Services (ITS) dont la vocation est
d’aider les clients à mettre en place leur environnement web en développant leur parc informatique, et
monsieur Raoul Gaziello, Category Operation Manager de la zone Europe-Asie-Afrique (Europe
Middle-East Africa) pour l’activité Business Integration Services qui a pour fonction de traiter des
offres de services pour les clients ; ces dernières se divisent en 5 catégories : la stratégie (e-business),
l’achat (Buy & Supply), les ERP et le Sell & Support pour les personnes qui réfléchissent aux
stratégies à mener pour les clients en externe.
IBM dans le
monde en chiffre :
Revenu (2000):
$88.4 milliards
Revenu Net (2000):
$8.1 milliards
Actifs (1999):
$87.5 milliards
Effectif global (2000) :
316 303
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Le contrôleur de gestion chez IBM :
Afin de comprendre la perception du contrôle de gestion dans cette entreprise, il est nécessaire
de préciser quel est le type d’organisation d’IBM. Le segment ITS est une organisation matricielle
dans lequel le contrôleur de gestion a un lien direct avec le chef du segment. On distingue dans ce type
d’organisation deux types de coordination : la coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser
l’utilisation des moyens dévolus à chaque fonction (objectif d’efficience), par une bonne allocation de
ces moyens entre les différents produits. Elle s’efforce de respecter des ordres de priorités ; et la
coordination horizontale qui a pour objectif d’assurer le bon enchaînement des différentes fonctions
qui s’inscrivent dans un même flux d’opérations (objectif d’efficacité). Elle s’efforce de gérer des
interfaces, en tirant parti des marges de manoeuvre des une et des autres.
Chacune de ces formes de coordination est tributaire de l’autre : la conduite des opérations
implique la recherche permanente de compromis entre efficience et efficacité, qui ne peut résulter que
d’une collaboration très étroite entre les hommes investis de ces deux responsabilités, comme nous la
précisé et confirmé M. Alcabas. Nous avons jugé pertinent de collecter les propos d’un contrôleur de
gestion afin qu’il nous exprime la perception qu’il a de sa place et de sa fonction dans l’entreprise afin
de la confronter à la perception d’une personne qui ne l’est pas du tout
La perception du contrôle de gestion par le contrôleur de gestion :
Tout d’abord, monsieur Alcabas nous a défini sa fonction autour de 5 axes majeurs :
Etablir des prévisions, déterminer les budgets et mesurer les performances dans le but
d’optimiser les moyens mis en oeuvre,
Alerter le supérieur de sa catégorie en cas de risques,
Vérifier si les procédures sont adaptées au business,
Faire de la veille d’information afin d’organiser les flux d’information entre les différents
collaborateurs du service,
Etre réactif dans le cas de modifications nécessaires des procédures menées pour les
business.
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Au sein du segment ITS, le contrôleur de gestion est à la fois un technicien chargé de produire
des indicateurs pertinents pour l’aide à la décision mais aussi un conseiller sur les orientations
stratégiques et opérationnels à choisir. Sur le long terme, il apporte son aide au chef afin de valoriser
ses objectifs en terme de plan préalablement modéliser par le contrôleur. Ce plan d’action défini les
ressources en personnes, en qualifications et en temps de travail nécessaires pour la réalisation d’un
contrat pour le client externe. Sur le court terme, le contrôleur a un rôle de conseil permanent sur les
opérations menées et doit faire en sorte qu’il existe des informations suffisantes pour détecter les
anomalies financières et commerciales liées au business en cours. De surcroît, il est nécessaire de
montrer constamment la fiabilité et la création de valeur ajoutée en matière de conseil, chose
uniquement possible que s’il existe une confiance réciproque entre le chef du segment et le contrôleur
de gestion, selon monsieur Alcabas. D’ailleurs, et toujours selon ses propos, le chef ne prend jamais de
décision sans son avis ni ses conseils. Néanmoins, le contrôleur n’a pas de rôle de contrôle répressif
sur le choix des orientations du chef du segment.
Le contrôleur doit fournir au chef des rapports soit mensuels, pour ce qui concerne les
informations comptables, soit hebdomadaires, pour ce qui concerne les informations sur les opérations
menées, les informations financières, l’évolution des effectifs employés sur un contrat, leur
qualification et leur profil.
La perception du contrôle de gestion par un non contrôleur :
Notre second contact réside en la personne de monsieur Raoul Gaziello dont l’organisation du
segment est différente de celui présenté précedement. En effet, il s’agit ici de la dimension européenne
d’IBM. Le service BIS, orchestré par le Category Operation Manager, est un support direct du
directeur du service EMA. Selon monsieur Gaziello, une des fonctions importantes du manager est de
procéder à une gestion des ressources humaines employées par le service concerné, mais non pas au
sens stricte de ce qu’est la fonction « GRH ».Le concept clé utilisé a été la mesure du « taux
d’utilisation » des personnes employées à la réalisation d’un contrat. Le contrôle de gestion apporte
des informations chiffrées concernant les compétences des individus, l’effectif utilisé, leur emploi
exact et le temps passé qui est nécessaire pour la facturation du contrat.
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Il est intéressant de préciser comment l’entreprise IBM appréhende et défini le contrôle de
gestion. Notre interlocuteur nous a précisément présenter comment est organisée cette fonction. Cette
notion est scindée en deux fonctions totalement distinctes mais pas moins complémentaires. En effet,
on distingue dans un premier temps la fonction « finance and planning », elle même scindée : les
collaborateurs de finance ont pour mission la production de chiffres et la création d’indicateurs
pertinents, et ceux de planning contrôlent cette production de chiffres ; et dans un second temps, la
fonction « operation management » qui utilise ces chiffres. Cette fonction est donc constituée de
techniciens qualifiés pour lesquels la mission qu’ils ont à charge est strictement quantitative : ils n’ont
aucun rôle de conseil. En revanche, ils fournissent leurs chiffres à monsieur Gaziello qui a pour
mission de les interpréter et d’apporter une information synthétisée à son supérieure, responsable de la
zone EMA. Ce dernier constitue la deuxième fonction de la conception du contrôle de gestion chez
IBM, à savoir l’utilisateur de ces chiffres et le preneur de décisions.
Lorsque nous avons demander à notre interlocuteur de nous dire spontanément quelles étaient
les trois fonctions les plus importantes dans son entreprise et pour son segment, les réponses furent
données dans cet ordre :
En premier lieu, la fonction finance and planning nous a été citée comme la plus
importante. La collecte d’informations chiffrées et l’élaboration d’indicateurs permettant
la mesure des ressources employées sont des informations fondamentales, à la base de
toute modélisation et d’apport de conseils nécessaires à la prise de décision.
En second lieu, la fonction commerciale apparaît comme le vecteur essentiel pour
proposer les services offerts par IBM auprès des clients. Il s’agit de vendre des solutions
e-business en prouvant au client le volume de création de valeur ajoutée.
Enfin, la production « d’assets » qui concerne le capital intellectuel, le développement des
offres, l’évolution des hommes, leur qualification (etc.). Finalement, cette notion concerne
toute la production d’actifs au sens comptable mais qui sont d’ordre qualitatifs. Cet aspect
est très important selon monsieur Gaziello pour le segment BIS. Le personnel concerné ici
est constitué d’individus de formation supérieure à un niveau de DESS ou de doctorat. En
effet, ce sont des personnes capables de modéliser et de conceptualiser des problèmes afin
de les traduire en problématique. On remarque ici l’importance donnée aux théoriciens par
les entreprises américaines contrairement à leurs homologues françaises.
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Chez IBM, ces individus ne sont pas des non générateurs de valeur ajoutée bien au
contraire, alors qu’en France, on ne sait que faire de personnes qui, au premier
abord, ne génèrent aucune valeur ajoutée. Ce constat montre la différence
probante de mentalité et de culture d’entreprise entre le vieux continent et l’outre
atlantique.
En définitive, monsieur Gaziello collabore étroitement avec la fonction finance and planning
dans la mesure où il se sert de ces informations pour dégager éventuellement de nouveaux indicateurs.
Lorsque l’on considère une entreprise de la taille d’IBM, les actions de conseils se font en permanence
et au quotidien et lorsqu’il s’agit de faire des perspectives sur du long terme, les horizons sont compris
entre 2 et 3 ans. On constate une fois de plus avec quelle relativité est définie la notion de long terme
pour IBM, alors qu’en théorie il s’agirait de court terme.
La pertinence des informations du contrôle de gestion :
En tant qu’utilisateur des informations chiffrées, monsieur Gaziello se trouve confronter à une
pléthore d’informations qu’il lui faut synthétiser afin de dégager des données pertinentes, permettant
de cerner d’un regard l’état du business. La fonction finance and planning produit, selon monsieur
Gaziello, beaucoup trop de chiffres dans le soucis d’être le plus fin possible pour permettre l’analyse.
Cependant, il arrive parfois que l’operation manager ne sache pas toujours comment exploiter tous ces
chiffres, trop de précision et de finesse handicapent davantage le traitement des données et créent des
zones de floue. Monsieur Gaziello estime qu’un bon contrôleur de gestion doit être capable de fournir
au maximum 10 chiffres clés vraiment pertinents et suffisants pour la prise de décision. Notre
interlocuteur nous justifie ce surcroît d’information par le fait que la fonction finance and planning
mesure systématiquement toutes les variables, qu’elles soient pour des actions à mener sur du long
terme ou du court terme.
Dans la mesure où l’environnement interne et externe de l’entreprise est variable et incertain,
monsieur Gaziello préconiserait au service finance and planning de se concentrer davantage sur des
problèmes dans lesquels demeurent des zones d’ombres importantes afin de les approfondir, et d’en
délaisser d’autres qui ne sont pas indispensables dans l’immédiat. Cette manière de procéder
permettrait de gagner en efficacité.
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L’utilisation des informations du contrôle de gestion :
L’operation manager est, en quelque sorte, un tampon organisationnel entre finance and
planning et le directeur du segment EMA bien qu’il soit utilisateur de ces chiffres. C’est pour cela que
sa façon de traiter ces données est intéressante dans la mesure où elles sont « les saintes paroles » qui
vont inciter le directeur à prendre certaines décisions et à en éliminer d’autres. Ainsi, d’une manière
générale, toutes les informations quantitatives concernant le taux d’utilisation des hommes est retenu
pour la synthèse finale tels que :
Les revenus versés aux collaborateurs,
La taille des contrats,
Le temps passés sur les contrats,
L’effectif employé
En revanche, tout ce qui ne concerne pas des variables permettant de mesurer la production de
valeur ajoutée pour les clients n’est pas pris en compte afin de ne pas surcharger le rapport final pour
la géographie Europe. Il n’est pas nécessaire de connaître dans le détail tout ce qui s’est passé dans
chacun des pays appartenant à la géographie en question. Certaines informations sont difficilement
accessibles ou uniquement sous certaines conditions alors qu’elles pourraient être pertinentes ; mais
ceci est indépendant de la volonté de l’operation manager car c’est la fonction finance and planning
qui sait où chercher les chiffres nécessaires pour l’analyse.
Néanmoins, même si la fréquence d’émission des rapports est jugée toute à fait satisfaisante et
cohérente avec la nature de l’activité, monsieur Gaziello déplore le manque de rapidité de circulation
de l’information. En effet, son segment dispose des chiffres nécessaires à ses analyses 2 à 3 semaines
entre leur production et leur parution officielle. Ceci retarde son travail de synthèse et laisse un creux
assez important durant lequel les variables du marché bougent. Toutefois, la circulation d’information
est beaucoup plus rapide au niveau des régions, c’est à dire au niveau des pays, car elles dépendent
d’elles mêmes avant de faire remonter l’information afin de constituer un agrégat synthétique de
l’ensemble de la zone EMA. Néanmoins, selon notre operation manager, il est difficile de déterminer
qui, d’entre la fonction operation manager, finance and planning et le directeur, apporte vraiment la
décision finale puisque chacune de ces fonctions sont interdépendantes les unes aux autres et ne
pourraient pas fonctionner séparément.
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La place du contrôle de gestion :
Le contrôleur de gestion est une personne influente et redoutée dans l’entreprise. Monsieur
Gaziello, connaissant notre précédent interlocuteur, bien qu’ils collaborent tous deux dans des
segments différents, a entendu dire que son collègue monsieur Alcabas était très influent et redouté par
la nature des informations qu’il apporte à son supérieur. La perception que nous en avons eu pour
notre part fut que le contrôleur de gestion est le « conseiller et le premier ministre du roi », en
l’occurrence ici le patron du segment. Aucune collaboration n’est possible sans la moindre confiance
réciproque entre les deux individus.
Pour conclure notre entretien avec monsieur Gaziello, il nous a proposé sa propre problématique
concernant le contrôle de gestion et la prise de décision, sa question est de savoir « quel est le lien
entre contrôle de gestion et management ? ». D’après lui, si le contrôle de gestion consiste à produire
de l’information chiffrée et si le management est la prise de décision, alors quelle est l’articulation
entre ces deux fonctions pour l’optimisation de la gestion de l’entreprise ou d’un business. Et bien, la
réponse donnée par IBM à cette problématique est de séparer la fonction production de données
chiffrées, en créant une cellule finance and planning, de la fonction d’utilisateurs de ces chiffres par
l’operation manager dans un premier temps, puis par le vice-président du segment EMA. Cette
distinction s’avère être d’une efficacité sans faille et constitue une bonne approche. Il semblerait donc
que la mentalité américaine s’oriente vers une spécialisation des tâches mais qui est tout de même le
propre des organisations matricielles. Les Américains ont probablement un pas d’avance sur les
Français car leur approche se révèle être efficace, sans doute parce qu’en France on considère encore
que les possesseurs de doctorats ne produisent pas de valeur ajoutée.
1) Présentation de Fortis
Fortis est un groupe international qui occupe une place de leader dans les domaines de
l’assurance, de la banque et des placements. Le groupe compte plus de 62000 collaborateurs. En ce qui
concerne les placements, le groupe Fortis gère près de300 milliards d’Euros d’actifs dont la
composition le place au premier rang en Europe pour la gestion d’actifs européens. Fortis Investment
Management qui est la filiale du groupe Forits pour la gestion d’actifs institutionnels, gère 105
milliards d’euros dont 36 sur les marchés d’actions.
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Fortis Investment Management est implanté en France depuis plusieurs années. L’équipe
française compte près de 170 collaborateurs spécialisés dans la gestion des comptes de tiers.
La proximité et l’écoute des équipes locales s’allient ainsi à la puissance au niveau mondial.
Fortis Investment Management s’attache à vous faire bénéficier des meilleures performances sur
l’ensemble des marchés tout en vous offrant des réponses sur mesure au travers d’une large gamme
d’OPCVM de droit français ainsi qu’au travers d’une gamme international.
Fortis Investment Management France gère plus de 200 OPCVM dont une quarantaine d’OPCVM
ouverts formant une offre complète de produits de gestion de trésorerie, de produits d’investissement
de taux et d’actions.
La gamme internationale est représentée par Fortis L. Fund, avec un encours supérieur à 10 milliards
d’Euros, se place parmi les premières Sicav européennes.
La richesse de la gamme d’OPCVM permet de constituer des portefeuilles diversifiés, parfaitement
adapté à l’horizon et au degré de risque de chaque investisseur. En la matière, Fortis Investment
Management s’attache à conseiller les meilleurs choix au travers d’une communication claire et
régulière.
Parallèlement à un reporting régulier des résultats de la gestion, ils s’attachent à communiquer,
par divers canaux (publications, rencontres, Internet) leurs stratégies mises en oeuvre au travers d’une
gestion active et performante.
2) Perception du contrôle de gestion par les non-contrôleur chez
Fortis
La personne interrogée chez Fortis est auditeur interne dans l’entreprise. Il forme des plans
d’organisation et des procédures adaptés à l’intérieur de l’entreprise pour protéger les actifs, contrôler
l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître l’efficience et assurer l’application
des instructions de la direction. Il a donc pour fonction d’étudier la bonne marche de l’ensemble des
départements de la société. Sa mission au sein de Frotis Investment Management est d’aller là où il y a
des dysfonctionnements. Il étudie le fonctionnement des différents services de l’entreprise et propose
par la suite des solutions par l’intermédiaire de mise en place des procédures exécutives. Pour résumer,
on peut dire que l’auditeur interne à pour fonction d’étudier la bonne marche de l’ensemble des
départements de la société.
Mémoire de contrôle de gestion
Cours de M. BERLAND, Année universitaire 2000-2001
Perception du contrôle de gestion par les non contrôleurs
MSG 1
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Selon cet auditeur interne, les trois fonctions les plus importantes au sein de Fortis Investment
Management sont : la fonction stratégique, commerciale et l’audit interne. La gestion ou fonction
stratégique permet d’orienter les activités sur le long terme de l’entreprise . A ce niveau, un contrôle
stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration
de données futures en fonction de diagnostics interne et externe. On note qu’à ce niveau l’importance
du contrôle de gestion même si la personne ne l’a pas mentionné lors de l’entretien. En effet, c’est à
partir des données de ce département, contrôle de gestion, que l’entreprise peut choisir sa stratégie
optimale, les produits sur lesquels elle doit se concentrer.
Au cours de l’entretien, après avoir rappelé la définition du contrôle de gestion, l’auditeur
interne nous a parlé du rôle du contrôle de gestion et la perception qu’il a vis-à-vis de ce contrôle. Au
sein de Fortis Investment Management, la fonction principale du contrôle de gestion est le reporting.
Ainsi c’est par le biais de ce reporting c’est-à-dire des chiffres, des données du tableau de bord que
l’auditeur interne peut exercer sa fonction au mieux. Le contrôle de gestion lui fournit les données qui
lui sont nécessaires dans l’exécution de son travail. Il apparaît donc pour cette personne comme un
service important. C’est à partir de l’analyse des ces données, aux conseils du contrôle de gestion que
l’entreprise peut prendre les meilleures décisions. Pour résumer, le contrôle de gestion donne des
informations, des conseils aux autres services et notamment au service de l’audit interne. Sa fonction
n’est donc pas remise en cause par ce dernier.
Le rôle stratégique consiste à renseigner les autres départements au sein de Fortis Investment
Management sur les produits en lieu et place des produits déficitaires, c’est-à-dire, ceux qui ne sont
pas rentables. La perception du contrôle de gestion par les non contrôleurs dans l’entreprise leur
permet de déterminer les produits ou services rentables, d’éliminer ceux qui ne le sont pas et
d’accentuer leurs investissements dans des produits qui sont en phases de croissance. Ainsi, d’une
manière générale, il contribue à choisir une stratégie d’ensemble efficace. Par ce biais, le contrôle de
gestion permet d’arriver à une bonne coordination des politiques d’investissement et de financement.
Il a donc un rôle opérationnel, de fournir en temps utiles les informations concernant l’activité des
différents services dans le but de conseiller au mieux les dirigeants de l’entreprise.
Le contrôle de gestion travaille avec le département de la direction financière. En effet, il
permet de donner les consignes à suivre pour ce service (et les autres) et pour lui permettre d’améliorer
ses performances.
Les non-contrôleurs au sein de l’entreprise perçoivent le contrôle de gestion comme un élément
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Perception du contrôle de gestion par les non contrôleurs
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déterminant de leur travail. Il fournit, en effet, aux différents services des outils de contrôle de leurs
performances, de leurs produits, de leurs résultats. Ont-ils réussi a atteindre les objectifs fixés par la
direction générale de l’entreprise ? Il fournit en fait des chiffres que les autres services doivent
analyser et en tirer les conséquences adéquates.
Les non-contrôleurs perçoivent d’une manière générale dans l’entreprise le contrôle de gestion
comme un outil indispensable à leur propre travail. En effet, il fournit des données pour tous les
services. Il permet, en ce qui concerne la direction, de prendre les bonnes décisions stratégiques et
ainsi d’améliorer à la fois la rentabilité des différents produits que Fortis Investment Management
proposent et la société elle-même.
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Perception du contrôle de gestion par les non contrôleurs
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CONCLUSION
Au cours de cette étude, nous avons pu découvrir plusieurs aspects du contrôle de gestion ainsi
que les diverses interprétations et perceptions qui s’y rattachent. En outre, nous avons tenté une
comparaison entre contrôle de gestion au sein du service publique avec l’exemple de la RATP, puis du
secteur privé avec les exemples d’IBM et de Fortis. Nous avons orienté notre étude de façon à mesurer
la perception de la fonction contrôle de gestion dans des structure organisées « à la manière
européenne » et dans celles organisées « à la manière américaine ».
Dans un premier temps nous avons commis l’erreur de penser que la définition du contrôle de
gestion était la même dans toutes les entreprises. Or notre étude nous a fait découvrir que cette
définition pouvait être enrichie et améliorée afin de conjuguer efficience et efficacité. En effet, la
conception européenne du contrôle de gestion attribue à un seul individu les fonctions de production
d’informations quantitatives chiffrées, de modélisation et d’information qualitative et de conseil. Pour
ce qui est de la RATP, le contrôle de gestion n’est apparu que depuis une dizaine d’années, ce qui
rendait la compréhension du concept difficile suivant la position hiérarchique des personnes
interrogées. Pour les cadres, assez proches des directives des contrôleurs de gestion, la perception des
actions menée était claire. Il en va de même pour les employés de Fortis. En revanche, pour ce qui est
des ouvriers, la perception du contrôle de gestion nous a semblé plus réductrice et plus floue.
Enfin, dans l’entreprise IBM, la fonction contrôle de gestion est scindée en deux cellules distinctes
mais complémentaires. On distingue la cellule Finance and planning, qui produit les chiffres, et la
cellule Operation Manager qui les utilise afin de fournir une information synthétique de conseil à la
prise de décisions. Pour nous, la nouveauté réside, dans le cas de la société IBM, qui appréhende
différemment des entreprises européennes, le contrôleur de gestion.