Le contrôle de gestion est à son origine, dans l ’après guerre qu’un contrôle des coûts rapprochant prévisions et réalisations. L’environnement de l’entreprise considéré comme stable durant ses années de croissance a évolué avec la crise issue du choc pétrolier vers un contexte turbulent et enclin à des surprises stratégiques.

Le contrôle de gestion s’est alors étoffé. En plus du contrôle budgétaire à dominante financière, il s’accompagne aussi d’un outil de suivi anticipatif des tendances. Ses objectifs ne se cantonnent plus qu’au contrôle et à la vérification des comptes, il a aussi pour but de conseiller et d’influencer la direction...

I Introduction



A) L’évolution du contrôle de gestion





Le contrôle de gestion est à son origine, dans l ’après guerre qu’un contrôle des coûts rapprochant prévisions et réalisations. L’environnement de l’entreprise considéré comme stable durant ses années de croissance a évolué avec la crise issue du choc pétrolier vers un contexte turbulent et enclin à des surprises stratégiques.

Le contrôle de gestion s’est alors étoffé. En plus du contrôle budgétaire à dominante financière, il s’accompagne aussi d’un outil de suivi anticipatif des tendances. Ses objectifs ne se cantonnent plus qu’au contrôle et à la vérification des comptes, il a aussi pour but de conseiller et d’influencer la direction.



a) Rôle du contrôleur de gestion



Le contrôleur de gestion souvent placé hors structure, est confronté à deux logiques : le soucis financier émanant de la hiérarchie et le message de la performance au concret venant du terrain. Son rôle est d’aider les managers dans la prise de décision et d’influencer les comportements des objectifs de coûts.



La définition d’Anthony de 1988, traduit cette évolution :



« Le contrôle de gestion est le processus, par lequel le manager influence d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ».



La dimension inventive et qualitative tend à prendre le dessus sur la dimension quantitative. Cette-dernière se compose d’outils cependant indispensables au contrôleur de gestion : (La gestion des coûts, La gestion budgétaire, Les tableaux de bords, et l’organisation de l’entreprise)



b) La structure des coûts



La difficulté du contrôle de gestion réside dans l’adaptation des méthodes préétablies comme les coûts complets ou le direct costing. Chaque entreprise possède une structure des coûts une organisation propre composant avec son activité un environnement unique.

Les principes et méthodes du contrôle de gestion évoluent en fonction de la structure des coûts dépendant de la nature de l’activité. Actuellement les charges indirectes (Publicité, recherche, développement) sont supérieures aux charges directes, rendant obsolète la comptabilité analytique traditionnelle. La méthode de l’ABC (Activity Based Costing) établit en 1984 prend en compte cette nouvelle structure des coûts avec le concept d’activités et d’inducteurs de coûts.



B) La révolution informatique





Parallèlement à l’évolution du rôle du contrôleur, la fonction contrôle de gestion comme l’ensemble des fonctions de l ‘entreprise a vu apparaître un nouvel outil dans les années 80 : l’informatique.



a) Le PC



L’outil informatique est apparu à la sortie de la 2ème guerre mondiale ; grâce à l’invention du transistor au silicium en 1954 l’outil devient financièrement accessible. L’ordinateur va triompher en s’incrustant partout. Le phénomène est intimement lié à la miniaturisation croissante des composants électroniques.



Le succès commercial commence avec le lancement du premier micro ordinateur : le Apple 2 en 1977. L’ordinateur devient rapidement un produit banal très puissant, fabricable par n’importe qui et achetable dans n’importe quels magasins. Le progrès technique permet de le faire descendre au niveau du bureau (Desktop) puis au niveau du cartable (Lapstop).

Le micro ordinateur équipé de logiciels d’application, désormais facilement utilisable, pénètre dans tous les secteurs économiques. Il s’avère être un outil très adapté à l’industrie émergente des services.



b) L’internet



L’internet constitue une deuxième révolution informatique pour l’entreprise. Les technologies de l’information développées dans les année 90 permettent la mise en place de réseaux transnationaux: (Intranet au sein des entreprises, et Internet entre tous les détenteurs de micro ordinateurs). Les réseaux offrent des possibilités nouvelles en terme de marché (le E commerce) et d’organisation pour les entreprises.



Dans des situations de plus en plus fréquentes cet outil effectue désormais le travail humain d’une façon meilleure ou plus rapide que ne le fait l’homme, certains obstacles de stockage et de transmissions interactives étant progressivement surmontés.

Ce nouveau rapport Homme Machine révolutionne le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise.





C) L’outil informatique et le contrôle de gestion



a) Les ERP



L’arrivée des ERP (Entreprise Ressource Planning) dans l’entreprise est considéré comme une 3eme révolution informatique, comme le PC et l’internet. Les progiciels de gestion hautement intégrés aident le fonctionnement général de l’entreprise liant et harmonisant les informatiques de tous les départements et en les reliant à celle des clients, des fournisseurs et de l’Internet.

Au départ ils étaient utilisés pour automatiser les fonctions du Back office de l’entreprise telle que la comptabilité et la finance. Peu à peu les ERP s’éloignent de leur rôle traditionnel en s’intéressant au traitement des commandes, à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, la planification des besoins et aux autres processus de nature stratégique. Les ERP envahissent même les domaines ou fonctions ou la dimension stratégique est importante.



Pour utiliser les ERP les sociétés se débarrassent de leurs logiciels spécifiques qui les ont bien servis pendant de nombreuses années. Elles effectuent une restructuration globale de leur système de gestion sans pour autant définir précisément leurs besoins. L’offre des progiciels de gestion n’est pas toujours adaptée aux demandes des entreprises, car ce sont des progiciels peu flexibles, difficilement personnalisable.



Comment la fonction contrôle de gestion, de plus en plus orientée vers le conseil et dépendant d’un environnement spécifique et évolutif, peut il utiliser cet outil ?



b) Les modules spécifiques



La réponse des programmateurs est simple, c’est la mise en place de modules spécifiques, destinés au contrôle de gestion, ils sont intégrés dans les ERP les plus utilisés par les entreprises, Ils s’appellent SAP, Baan, Oracle, Siebel ou des logiciels développés par les entreprises elles-mêmes.



Même si l’on considère souvent que le contrôle de gestion est réservé aux moyennes et grandes entreprises, la gamme des logiciels offrant un module spécialisé ou un équivalent en terme de possibilités techniques s’étend aujourd’hui jusqu’au petites structures. Cette offre complète le plus souvent le logiciel de comptabilité générale comme Saari et Ciel.



On peut distinguer 3 types de structures, ayant des besoins particuliers ; les petites organisations, les PME PMI et les grandes entreprises à qui sont destinées les progiciels de gestion.





L’informatique ne peut être considéré comme un ensemble d’outils éparses. Ils doivent être intégrés à la fonction Contrôle de gestion, sans que l’on procède pour autant à une automatisation de la fonction comme ce fut le cas pour la comptabilité. Elle parait ici irréalisable quand on considère l’objectif du contrôle de gestion (établir des méthodes de calculs de coûts le plus proche de la réalité permettant de prendre les choix stratégiques les plus objectifs).

Pour remplir cette tâche l’informatique est aujourd’hui devenu un outil indispensable.



Source



Le contrôle de gestion (Henri BOUQUIN PUF 1998)

Histoire de l’informatique (Jean YVONBERRIEN 1992)